Svojevrsten paradoks organizacijskega življenja je v tem, da so situacije in problemi, ki najbolj kličejo po spremembi, tudi problemi, ki se spremembam najbolj trdovratno upirajo. Iz vidika logike je to težko razumeti. Podjetja so v ekonomskem smislu racionalna in težijo k optimalnemu delovanju. Iz tega vidika bi moralo biti povečanje učinkovitosti z vpeljavo nove tehnologije, tehnik dela ali organizacije dela, sprejeto in privzeto brez večjih težav. Še posebej naj bi to veljalo v situacijah, kjer trenutno delovanje ni optimalno. Zakaj se potemtakem spremembe v podjetjih ne dogajajo na tak način? Zakaj je najbolj verjeten način odziva zaposlenih upor, v obliki številnih protiargumentov in kontraproduktivnega delovanja?  

V zadnjem času veliko berem o fenomenu uvajanja sprememb v organizacijah. Tako v profitnem kot tudi v neprofitnem delu gospodarstva se (slej kot prej) pojavi potreba po izboljšanju načina dela, po novi tehnologiji, po izboljšanju kazalcev organizacijske strukture/kulture/klime, uvajanju novih procesov, ipd. Ne glede na to, da v čtivu o podjetništvu beremo ali iz ust podjetniških gurujev nenehno poslušamo, kako so »spremembe v podjetjih vsakodnevna stalnica« in kako je »pripravljenost na spremembe konkurenčna prednost« pa statistike o uspešnosti implementacije sprememb različnih vrst kažejo sliko, popolnoma drugačno od pričakovane prožnosti gospodarstva.  

Podatki o uspešnosti »reinženiringa« v gospodarstvu kažejo na neslavne procente uspešnih transformacij, ki se gibljejo od črnogledih 20% do bolj obetajočih 50% (npr. Panchal in Cartwright, 2001; Strebel, 1996). Zakaj takšni rezultati, če pa je popolnoma jasno, da je dobrobit ter nenazadnje tudi preživetje podjetij odvisno od uspešne prilagoditve na potrebe okolja (potrošnikov, poslovnih partnerjev in drugih prejemnikov izdelka ali storitve)? Z odgovorom na to vprašanje si razbija glavo veliko strokovnjakov, ki na fenomen rigidnosti podjetij gledajo tudi iz psihoanalitičnega, socialnopsihološkega in filozofskega zornega kota.  

Podjetje kot organizem  

Po vzoru homeostaze je vsako podjetje sistem, sestavljen iz mnogih med seboj povezanih podsistemov. Kadar se eden izmed podsistemov začne krhati, to nujno privede do nestabilnosti v drugih podsistemih. Da bi organizacija kot sistem znova vzpostavila ravnovesje, se morajo prilagoditi vsi podsistemi (Schein, 1992; Goldstein, 1988). Do tukaj vse lepo in prav. Problem nastopi ob drugi predpostavki, da je vsako podjetje skupina ljudi, ki v njej delajo. Zaposleni  ob vsakodnevnem prihodu v svoje delovno okolje ne prinesejo le svojih kompetenc, temveč tudi vrednote, temeljna prepričanja o sebi, drugih in svetu, osebne zgodovine, temperament, karakterne posebnosti, ipd. Ta koktajl pa lahko ob poskusih implementacije sprememb deluje bodisi spodbudno ali pa zaviralno.  

Temeljni postulati večine predpostavljenih modelov sprememb so nastali na podlagi dela Kurta Lewina (1947, v Schein 1992). Vsi človeški sistemi težijo k temu, da vzdržujejo ravnovesje in da maksimizirajo svojo avtonomnost nasproti okolju. Spremenljivo okolje pogosto zahteva uravnoteženost med procesi rasti in preživetja. Funkcija kognitivnih struktur, kot so koncepti, prepričanja, stališča in vrednote, je organizacija dražljajev, da dobijo smisel in da posamezniku nudijo občutek predvidljivosti in smisla. Množica skupnih prepričanj, ki so jih člani podjetja oblikovali in ponotranjili med svojo rastjo, služi prav temu osmišljanju, stabilizaciji in ohranjanju integritete in avtonomije, razlikovanja od ostalih skupin in okolja ter posledično vpogled v lastno identiteto.  

Obraniti se obramb 

Pogost vzrok za neuspehe mnogih velikopoteznih korporativnih programov sprememb so odpori pri zaposlenih.  Podatki iz raziskav  (npr. Waldersee in Griffiths, 1997, v Bovey in Hede, 2001) kažejo, da menedžer (roko na srce, večina iniciativ še vedno prihaja od zgoraj navzdol v organizacijski strukturi) kot najbolj pereč problem pri uvajanju sprememb navajajo odpore pri zaposlenih. Vprašani so v več kot polovici primerov zatrdili, da so se v tem času spopadali z odpori. Na tem mestu se vprašam, kako učinkovito nosilci sprememb upravljajo s fazo, v kateri se pojavljajo odpori. Upravljanje odporov je torej eden od ključnih izzivov nosilcev sprememb. 

Velik delež iniciativ na področju uvajanja novosti v korporacijah poseže na tehnični ali tehnološki nivo brez prepoznave ali zavedanja o tem, kako lahko na uspeh ali neuspeh predvidene implementacije vpliva človeški element. Pogosto je za management lažje, če svojo pozornost pri načrtovanju spremembe posvetijo tehnični strani sprememb, tj. kvantitativnim ter predvidljivim področjem, kot so akcijski načrti in strategije ter pripadajoče kalkulacije predvidene dobičkonosnosti in racionalizacije virov. V procesu načrtovanja organizacijskih sprememb torej obstaja splošna tendenca k ignoriranju sicer enako pomembne človeške dimenzije in možnosti pojava obrambnih drž zaposlenih. S privzemanjem zgolj tehničnega pristopa postanejo človeške obrambe nekaj, česar se je potrebno obraniti in ne nekaj, s čemer se je potrebno aktivno ukvarjati. 

Organizacije na Freudovem kavču 

Velikokrat je posledica obrambnih mehanizmov to, da se na ravni podjetja zgodi – nič. V primeru, da je iniciator spremembe dovolj prepričljiv, pogosto pride do manjših, zgolj kozmetičnih popravkov, ki pa na dolgi rok  nič ne spremenijo. Če ima iniciator precejšnjo moč, do sprememb sicer pride, vendar na račun konflikta, zamer in zmanjšane motivacije, kar vse vodi do nezaželenih posledic, ki so lahko celo večje, kot bi bile dobrobiti sprememb. 

Psihoanaliza s svojim poudarkom na emocijah in nezavednem lahko dobro razlaga omenjene izide ob spremembah. Nekateri od teh so inhibicija, zavračanje ali zanikanje sprememb, ali pa podpiranje sprememb in energija za nov zagon ter ohranjanje sprememb kot zagotovilo za potrebne psihološke in čustvene prilagoditve (Carr in Yiannis, 2001). V vsakem primeru pa imajo odpori, ne glede na pojavno obliko, vedno svoj namen. Zakaj se pojavljajo kontraproduktivna vedenja? Kaj je v ozadju prepričanj, da nova stvar (tehnologija, struktura, delovni proces, novi direktor, ipd.) ne bo delovala? Katere potrebe in vrednote pri zaposlenih naslavljajo? Kakšna so osnovna prepričanja »nosilcev sprememb« in »prejemnikov sprememb« o spremembah na splošno in še posebej o konkretni spremembi?  

Odgovori na zastavljena vprašanja bi lahko velikokrat spremenili smer uvajanja novosti. Pa s tem ne mislim, da bi načrtovanje spremembe morali nujno preložiti na kasnejši, morda spremembi bolj naklonjen čas. Kot meni Aladwani (2001) bi morali proces uvajanja organizacijskih sprememb v večji meri povezati z izkušnjami marketinških strokovnjakov, ki lansirajo nove produkte: poznavanje psihologije »uporabnika« je ključ do uspešnega sprejetja izdelka in do njegove prodaje! Zavedanje o vzrokih odporov je prvi korak do njihove uspešne razrešitve. Poleg tega je potrebna kvalitetna komunikacija in odnos med vpletenimi, ki podpira a) nudenje psihološke varnosti vsem vpletenim, b) postopno spreminjanje stališč, c) spremljanje napredka uvedbe novosti in d) utrditev novih vedenj. To pa je proces, ki traja mesece, leta ali desetletja.  

Odpori kot socialnopsihološki pojav 

Odpori na delovnem mestu lahko ogrozijo, zmotijo ali obrnejo na glavo vzpostavljena prepričanja, način dela in stebre moči. Lahko se kažejo v stvarni ali v simbolni obliki in njihova moč, vpliv in intenzivnost se lahko spreminja skozi čas. Odpori so vir moči zaposlenih na delovnem mestu. Odpori so, v nasprotju s splošnim prepričanjem, lahko bodisi pozitiven ali negativen pojav v organizaciji. Denimo, ko med zaposlenimi završi odklonilen čustveni odziv na novi plačni sistem, je to lahko posledica dejanske nepravičnosti novega sistema (odpori kot vir informacije za korekcijo sistema plač) ali pa morda posledica nepripravljenosti zaposlenih, da bi sprejeli dejstvo, da bo odslej plačni sistem vrednotil predvsem uspešnost in ne več delovnega staža (odpori kot posledica strahu pred neznanim, pred učenjem, ipd.).  

Podlaga vseh omenjenih izidov je torej na psihološkem nivoju. Ljudje se na neznane ali ogrožajoče situacije odzivajo s povečano rigidnostjo. Tako je najbolj pogosti odziv menedžerjev ob poslabšanju rezultatov še bolj vztrajno početje enakega kot prej – še bolj prizadevno nadaljevanje tistega početja, ki se je morda v preteklosti obneslo kot primerno, sedaj pa več ni (Pugh, 1993).  

Na organizacijskem nivoju si lahko odpore do sprememb razlagamo tudi s tem, da so organizacije koalicije različnih interesnih skupin, med katerimi so napetosti (npr. management nasproti delavcem, proizvodnja nasproti prodaji, trženje nasproti razvojnemu oddelku, …). Rezultat napetosti je specifična uravnoteženost teh sil, ki se je izoblikovala skozi čas in ki je zmeraj podvržena manjšim prilagoditvam, glede na uspešnost medskupinskih pogajanj (Schein, 1992).  

Vsakršni predlog o spremembi bo zaradi omenjenega krhkega ravnovesja sil med skupinami zato naletel na neodobravanje, vsaj iz strani deleža skupin. Ko temu učinku dodamo še psihološki odpor ljudi pod pritiskom, ki se nanj odzovejo s povečano rigidnostjo, postane jasno, da je upravljanje sprememb v organizacijah izjemno težek projekt.  

Prav iz tega razloga je ena od najosnovnejših značilnosti organizacij njihov t. i. »dinamični konzervatizem«, kar pomeni, da so pripravljene storiti vse za to, da se ne bi nič spremenilo. Samo takrat, ko organizacija ne more odbiti, prezreti, spregledati ali spremeniti neke grožnje, se nanjo odzove. Vendar pa je značilno, da se odloči za najmanjšo možno spremembo, ki je le navidezna in simbolna. 

Upravljavci sprememb – vir težav? 

Dodatna ovira za spremembe v organizacijah so vodje kot iniciatorji sprememb sami. Vnašanje sprememb, brez njihove pripravljenosti spremeniti se, ne bo uspešno. Zgovoren je primer, ko so v nekem podjetju uvedli etični kodeks, katerega integralni del je bilo tudi načelo profesionalnih odnosov med zaposlenimi. Uveljavitev kodeksa pa je padla v vodo po tem, ko je med zaposlenimi završala novica, da so direktorja ujeli in flagránti z eno izmed uslužbenk na njegovi mizi … 

Prevelika predanost lastni ideji o zahtevanih spremembah lahko prav tako vodi k rigidnosti in s tem k neuspešni vpeljavi spremembe. Pri implementaciji sprememb v organizacijo pa menedžment ne bi smel biti edini vir predlogov. Mnogo smiselnih idej in konstruktivnih predlogov lahko pride iz vrst drugih skupin zaposlenih. Dodatna prednost tovrstnega privzemanja idej zaposlenih je občutek psihološkega avtorstva, ki ga zaposleni razvijejo po tem, ko je njihova ideja bila sprejeta kot potencialna rešitev problema.  

Zaključek 

Zaradi vseh omenjenih razlogov se prava organizacijska sprememba pogosto zgodi mnogo prepozno, v situacijah z veliko izgubo (denarja, strukture, vzdušja, odnosov, …) in z le malo časa za premislek o alternativah zaradi nastale nuje. Cena, ki jo organizacije plačajo, je visoka raven frustracije, konflikta in pomanjkanja usmeritve, vse samo za preživetje do naslednjega dne. 

Za podjetje, ki želi uspešno prebroditi stresni čas uvajanja sprememb s čim manj neželenimi posledicami za organizacijsko klimo, procese dela in za prihodnje poskuse implementiranja novosti je vpogled v prej omenjene dejavnike strateška prednost. Zanašanje na instantne rešitve ali odrivanje resničnih problemov v procesu je lahko za podjetje neprijetno in dolgoročno ogrožajoče, saj bo ob neuspešnem poskusu uvedbe vsak naslednji še težji in z manj možnosti uspeha.

--

Viri in literatura:  

Aladwani, Adel M. 2001. Change management strategies for successful ERP implementation. Business Process Management Journal. 7 (3): 266–275. 

Bovey, H. Wayne in Andrew, Hede. 2001. Resistance to organisational change: the role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology. 16(7): 534–548. 

Carr, A. in Yiannis, G. 2001. The psychodynimics of organizational change management: An overwiev. Journal of Organizational Change Management. 14 (5): 415–420. 

Goldstein, J. 1988. A far-from-equilibrium systems approach to resistance to change. Organizational Dynamics, 16–26. 

Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. 73 (2), 59–67. 

Panchal, S. in Cartwright, S. 2001. Group Differences in Post Merger Stress. Journal of Managerial Psychology. 16 (6), pp. 424–433. 

Pugh, D. 1993. Understanding and managing organisational change, v: Mabey, C., Mayon-White, B. (ur.), Managing Change. 2nd ed., The Open University, Buckingham, 108–12. 

Schein, Edgar H. 1992. Organizational culture and leadership. 2nd ed., San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 

Ana Arzenšek,

univ. dipl. psih.

pedagoško-raziskovalna asistentka na Fakulteti za management Univerze na Primorskem